國企向輕資產模式成功轉型知難行易的五大條件

　　去年以來，受國內外因素影響，中國經濟增速下滑，多數企業虧損面大幅增加。這里既有國際金融危機以來世界經濟復蘇緩慢的沖擊和影響，也是我國長期存在的經濟結構、發展方式不平衡性、不可持續性在新形勢下的矛盾凸顯。以央企和國企為代表的國字號企業，尤其面臨更多的轉型壓力。

　　眾所周知，股權重組、管控體系的轉型和商業模式的轉型，是目前的三大轉型話題，而商業模式的轉型則是商學院研究，尤其是EMBA教育最關注的話題。日前，《中國經營報》記者獨家專訪了對外經濟貿易大學國際商學院院長湯谷良教授，他對國企的商業模式轉型闡述了自己的獨到見解。

國企轉型知易行難

　　對于商業模式，湯谷良教授認為，它應該是一種持續賺錢的能力和對客戶的粘度，這里既有內涵也有外延的問題，差別就是輕資產和重資產的問題。輕資產和重資產是一組相對的概念，企業存貨和固定資產比較少，就屬于輕資產企業，否則就是重資產企業。

　　用很少的資產、設備和廠房卻可以占據很大的市場，在國際市場上做的最好的代表是蘋果。蘋果沒有工廠，卻獲得了最大化的利潤；國內最典型的代表就是小米，小米在短短幾年時間內市場規模就高達數百億元，卻沒有自己的工廠。

　　對于重資產企業而言，前期的投入普遍比較大，無論是機場、高速公路、酒店、航空公司，還是制造型企業，都需要前期巨大的投資，后續的運營費用也很高。因此，稍微管理不善就會造成巨額虧損。我國央企和國企，多數都是典型的重資產企業。

　　以中國的鋼鐵行業為例，這幾年由于產能過剩，鋼鐵價格已經降到1994年時的水平，面臨沉重的財務負擔、成本壓力，鋼鐵行業面臨全行業虧損的難題；這十年來，中國高速鐵路的修建確實帶動了交通運輸業的大發展，但是巨額的基礎建設投資帶給鐵路總公司的是連年的虧損和資不抵債。

　　相比之下，輕資產企業一般很少有銀行負債，在發展中往往會形成一個微笑曲線，即強大的研發和品牌是輕資產企業微笑曲線的兩端。“而國有企業在研發、市場開拓和品牌方面比較差，微笑不起來。”湯谷良說。

　　然而，在湯谷良看來，國企從重資產向輕資產的轉型，并不是一件容易的事情，需要克服多方面的障礙。在中國市場轉型尤其不容易，中國的環境不利于央企的轉型，例如國企央企都承擔著更多的社會責任，像解決大量的就業問題，如果進行輕資產模式的轉型，勢必要分流大量的就業人口，減少就業崗位，這其實是很難的事情。而且，央企的融資一般都是直接融資，主要依靠銀行，而輕資產企業一般沒有負債，也不需要直接融資，而央企國企要做到這一點也很難。

國企要為轉型創造條件

　　既然轉型是必須的，不轉型就死，那么到底應該如何轉型？湯谷良認為，國有企業必須先要提高自身的素質，為轉型創造條件。

　　首先就要改變財務條件。國有企業的間接融資幾乎沒有，這極大的挑戰了公司戰略。現在多數國有企業無論在財務上，還是業務上，應收賬款巨大，現金流不足，經營增長乏力。因此，國企應該從產品導向回歸現金流導向和利潤導向，提高企業自身的造血能力。“目前國有企業這種融資驅動的模式與輕資產模式是背道而馳的。”湯谷良認為。

　　第二個要改變的條件是品牌。在湯谷良看來，中國的大國企沒有與世界500強相匹配的國際知名品牌。反觀蘋果、小米、華為這些企業都可以做到四個統一，即公司、股票、產品和無形資產的統一，尤其作為無形資產核心的品牌，在消費者心目中具有很大的影響力。

　　第三個要改變的條件是技術創新能力。中國的創新基本上都是民營企業做出來的，國有企業的創新能力嚴重不足，基本沒有創新能力；而要實現輕資產模式轉型，實現從研發到品牌的微笑曲線，就需要加大在研發上的投入，提升創新能力。

　　第四要按輕資產的供應鏈要求布局。湯谷良認為，國有企業到國外收購礦山實際上就是一種資源的掠奪，加大了企業的風險，管理的難度也很大。“我們的國有企業需要改變觀念，不一定需要占有它和經營它，擁有一個油田不如直接買石油，畢竟我們缺乏供應鏈技術。”

　　此外，國有企業還需要提升管控體系和能力。國有企業普遍存在管控體系和能力的不足，如果一個企業可以復制自己的管理體系，那就可以輕松的實現業務的快速擴張。目前，萬科也在著手從重資產向輕資產的轉型，未來只有靠輸出品牌和管理，才能實現收益。

對話：

　　《中國經營報》：輕資產和重資產，應該是一個相對的概念，如何清晰的界定輕資產和重資產的差異，怎樣判斷一個企業屬于輕資產企業？

　　湯谷良：對于輕資產還需要全面的闡釋和定義，資產的結構和配置是其中重要的指標。我覺得需要從五個方面來看，首先，輕資產企業的設備、產品和廠房在企業資產中的比重比較低，生產以OEM的方式為主；融資主要靠內源性融資，借款性負債比較少，主要靠利潤支撐運營；輕資產企業的現金儲備一般比較多，現金流比較好，現金資源比較多；輕資產企業的供應鏈管理系統比較高效；最后一點就是輕資產企業一般都不愿意分紅，無論是微軟還是蘋果，基本都沒有分紅過，股東都是靠資本的溢價獲得收益。從上述五點可以界定輕資產企業的特征，只有這樣才可以得出：中國企業為什么要轉型做？如何做才能成功？

　　《中國經營報》：您提到了企業轉型需要很多條件，這是否意味著對于國有企業而言轉型的難度很大？是否制造型企業轉型的迫切程度更大，而服務型的企業在這方面則沒有那么緊迫？

　　湯谷良：我們在實踐中發現，企業實現商業模式的轉型需要多個條件，一定要具備一定的條件才可以進行轉型。例如，間接融資占企業負債的多數，就不可能轉型，而且轉型也不可能一下子成功。在轉型實踐中，需要進一步明晰好多條件，這些條件需要同時具備。

　　所有企業都有轉型的考慮，從生產型企業到服務型企業，例如銀行、酒店。以前銀行的模式就是開門店擴充網點，網點越多越好，這需要租房子進設備。如今，更多的金融業務網上就可以完成，不需要再去銀行。因此，銀行要有互聯網和移動互聯網的支持，不斷的加大在線銀行業務，這種轉型是未來的趨勢。

　　《中國經營報》：作為國內知名的商學院及其EMBA項目，你們平時肯定也在研究和關注中國企業轉型的話題和案例，這方面是否發現哪些企業在商業模式轉型方面已經開始在做，或者做的比較好？

　　湯谷良：這幾年我們一直在關注和研究企業的轉型案例，比如萬科集團的轉型，綠城集團的轉型，還有蘇寧、李寧等轉型，我們都在跟蹤研究中。很多企業的轉型目前還在進行中，很難判斷是成功還是不成功。就我的感覺，綠城集團的轉型相對更成功一些；而蘇寧的轉型目前還不算成功，這說明了企業轉型的挑戰性和難度。

　　《中國經營報》：對外經貿大學商學院及其EMBA項目主要研究和關注哪些方面的課題？

　　湯谷良：對外經貿大學商學院及其EMBA項目主要關注五個方面的課題，首先是關注中國企業走出去，國際化經營的課題，也關注外國企業走進來；其次是資本運作，我們商學院有EMBA資本班，研究企業的估值、上市、重組、PE等問題；第三個方面是商業模式的研究，對于一個商學院而言，不研究商業模式就不是一個善于創新的商學院；第四個方面是財務會計問題，例如財務透明度、財務監管問題，還有像中概股在海外資本市場被做空的研究等；第五個方面的關注就是創新企業的研究。近年來，隨著相關課程的開發，一批研究成果已經出來，并在國內外企業界形成了不錯的口碑和影響力。

湯谷良簡介：

　　對外經貿大學國際商學院院長、教授，《會計研究》特約編審和英國CIMA研究委員會成員。1995年美國昆尼匹亞克大學商學院、2005年英國卡迪夫大學商學院和2009年美國密執根州立大學商學院高級訪問學者。湯教授長期從事公司財務管理、管理會計、管理控制系統的教學與研究，在集團財務管控、預算管理、財務戰略等方面有所建樹，是公司“經營者財務”學說的倡導者。湯教授還是北京市“新世紀社科理論人才百人工程”成員、國務院政府津貼獲得者和長江學者特聘教授。