劉學臣：中國企業級SaaS銷售管理先行者

­　　SaaS模式潛力巨大

­　　“我們現在的市值是40多億元，未來還有很大的成長空間。”在劉學臣看來，移動銷售管理領域中應該能誕生多家市值超過百億美元的公司。

­　　公開信息顯示，美國已經有超過50家采用SaaS商業模式的互聯網公司成功上市，其中市值大于100億美元的SaaS公司超過10家，市值超過10億美元的則有近百家。其中，位列第一的Salesforce的公司的市值已經超過500億美元。

­　　“美國有2700萬家企業，SaaS市場規模達到上千億美元。中國現在有4000萬家企業，在該領域卻還沒有一家市值超過10億美元的公司，這不符合市場規律。”劉學臣分析。

­　　全球著名市場研究公司AMR Research發表的一份針對美國地區用戶的調查報告顯示，早在2005年11月，美國的各主要垂直行業和不同規模企業中，有超過78%的企業正在使用或已在考慮使用SaaS服務。而艾瑞咨詢發布的《2014年中國SaaS企業服務平臺市場研究報告》數據顯示，SaaS企業服務在中國市場的滲透率僅有5%。這一方面表明，中國SaaS市場的發展與美國差距非常大，但同時也意味著中國市場的發展潛力巨大。

­　　“我們跟歐美國家最大的差異在于發展時間的積累。歐美國家的現代經濟已經發展了200多年，而中國的改革開放到現在才37年。”劉學臣說。他認為，這些年的經濟發展歷程有兩個標志性階段：第一階段是股份制改造，企業的積極性被調動起來；第二個階段是房地產、汽車行業的崛起快速推升了GDP。但企業內部的軟實力并沒有在這兩個階段中得到提升，這也是中國經濟與歐美國家存在差距的重要原因之一。

­　　在劉學臣看來，目前中國企業最欠缺的是經營管理能力、產品研發能力和信息化程度。“未來20年中國經濟的動力一定是在企業端，企業端才是決定國強民富的最核心因素。”互聯網和移動互聯網的滲透率不斷提升，為企業服務平臺的發展提供了良好條件：

­　　一是，智能手機的普及為企業員工隨時隨地方便地獲取信息以及管理層利用碎片化時間提供了可能，這會為已有軟件的移動化延伸和新型移動化應用創造機會。

­　　二是，基于互聯網的商業模式培養了企業的互聯網使用習慣。中小企業對互聯網的利用已經相對成熟：一方面，電商類平臺為其提供新的銷售渠道，大大降低了渠道成本，又能觸達海量用戶；另一方面，互聯網營銷也已成為一種成熟的營銷手段。

­　　三是，針對個人用戶開放平臺的模式，即to C模式已經相對成熟。在PC端和移動端均有大型開放平臺，其商業模式的拓展已經成型，而業內對于C端入口的關注和探討也已經持續了較長時間，為B端服務企業提供了較好的樣板和技術積累。

­　　四是，移動互聯網的發展使得信息源能夠精準地對接個人，使得信息隨時隨地可以產生，擴展了信息源和信息深度，能為大數據挖掘分析提供更堅實的基礎。

­　　“SaaS在中國有非常好的生長土壤，數量巨大的中小企業是一個龐大的SaaS消費群體。”對此，劉學臣很有信心。據2016年4月IDC發布的《SaaS——中小企業信息化的快捷之路》白皮書顯示，目前中國57.70%的被訪中小企業已經實施了信息化，未實施信息化的中小企業中有47.30%表示將考慮開展信息化建設；46.70%的中小企業有意選擇SaaS服務模式，而已實施該模式的中小企業的滿意度超過70%。

­　　從市場反饋看，SaaS模式軟件未來會有很大的發展空間，市場規模和增長率都將不斷提高。根據艾瑞咨詢的統計，2011?2013年，中國SaaS軟件市場的年均增長率超過25%，預計2014?2018年的年均增長率在45%以上，2018年的市場規模將超過200億元。

­　　在過去的一年，資本市場持續看好SaaS模式軟件項目，開啟了向企業級移動應用市場的全面進軍。國內有幾十家做企業級應用的企業相繼獲得大額風險投資，投資由以美元基金為主導變為以人民幣基金為主導，投資階段從天使輪、A輪邁向B輪、C輪，金額也由原來的人民幣幾十萬、幾百萬元迅速增至幾千萬乃至上億元。

­　　紅圈營銷的16字真經

­　　很多人可能并不了解和創科技的發展歷程，但對其產品“紅圈營銷”卻耳熟能詳。

­　　紅圈營銷的理念是“將管理貫穿于整個銷售過程”，采用“通用模塊 可配置行業模塊”的模式，根據不同行業銷售過程的特性需求，快速形成行業解決方案。其主要功能包括：團隊拜訪行為管理、團隊日常管理、行業標準化管理、企業信息流轉、實時動態決策報表等，可以為企業提供涵蓋從客戶到商機，從經營過程到行為管理的最為有效的營銷整體解決方案。

­　　劉學臣將紅圈營銷系統的流程理念歸納為16個字：信息采集、圖表展示、數據挖掘、動態決策。他舉了兩個例子加以說明：

­　　比如快速消費品進入沃爾瑪這樣的超市時，全年四大節日的銷量基本占總銷量的40%，此時像堆頭、端架、POP海報、促銷人員、價格這些要素是否整合部署到位，對于廠商來說很關鍵。這時廠商一定要爭取有利的銷售位置，一般來說，靠近收銀臺的堆頭銷量會比普通陳列多出27%；放在端架中間的商品，肯定比放在最下面的貨品銷售量高；靠近青島啤酒(600600,股吧)和寶潔公司陳列的其他產品，銷量也會比一般情況多出10%。

­　　在過去，促銷費的使用權在最基層的業務員手中，商品真正進到了超市的哪個位置，大多數時候是憑業務員口頭報告，他的主管很難全面、準確、及時地作出判定。管轄終端渠道比較多的業務員，還存在一定的投機取巧空間。有了紅圈營銷這樣的移動銷售管理應用之后，主管可以實時動態地監測基層業務員在促銷地點的工作，比如說發送現場陳列的照片到系統里，可以半小時一查，做到心明眼亮。

­　　同時，業務員可以在超市中使用手機軟件向主管報告當天的促銷成績。他說的話可以通過軟件的語音識別功能自動轉換成文字導入手機客戶端中，主管能由此全面掌握手下各個業務員的業績動態，主管的反饋也能及時傳達到基層，進行及時的商品調整。

­　　又比如華潤制藥，它在北京地區有3000多個醫藥銷售網點。對醫藥企業來說，終端拜訪頻次是決定銷量的重要因素，A類終端客戶每個月最少需要拜訪3?6次，B類客戶需要拜訪2?3次，C類、D類客戶依次遞減。華潤制藥在北京有100多名跑終端的業務人員，主管經常聽他們抱怨說同行競爭激烈、促銷成本高、藥品銷售不如意等。使用了紅圈營銷結合手機定位系統后，業務團隊的外勤拜訪行為變得清晰明確，此時主管才發現，很多業務員對A類、B類終端客戶的拜訪頻次嚴重不到位，而且3000多個終端渠道實際上只跑到了不到2000個。

­　　以上使用了紅圈營銷系統的兩個例子，都很好地解決了終端拜訪與銷售執行中存在的痛點。但是，面對中國組織架構、規模形態差異巨大的幾千萬家企業，想用一個產品打遍天下是不可能的。為此，劉學臣制定了通用化與行業化并進的產品策略。

­　　劉學臣介紹說，解決方法是從VIP客戶開始進行需求挖掘，一個VIP客戶往往可以挖掘出1000多個需求。到現在，和創科技已經整合沉淀出42個細分行業、1000多家標桿企業的最佳銷售實踐方案。這些方案可以做成不同的需求模塊，下沉給不同類型和行業的中小企業使用。

­　　目前，和創科技的研發投入達到了銷售額的25%。劉學臣介紹說，這比美國Salesforce公司的研發投入比例還高，而許多中國高新技術企業的這一數據只有10%左右。

­　　“企業需求是指引和創科技不斷前進的燈塔，只要能夠不斷滿足客戶需求，甚至超越客戶預期地滿足，我們的產品就能創造最大的客戶價值。”劉學臣介紹，在過去七年的創業路上，和創科技已經服務了四萬多家企業客戶，包括三元食品、新希望六和、蒙牛、光明乳業(600597,股吧)、牛欄山二鍋頭、華北制藥(600812,股吧)等。

­　　線上線下之選

­　　商場如戰場，做to B服務同樣講求速度競爭，組建和管理龐大的銷售體系，在第一時間找到目標用戶，用最優質的服務創造價值，這些都是非常大的挑戰。

­　　SaaS模式在我國仍屬新鮮事物，很多企業尤其是中小企業對這種模式的管理軟件還了解不足。同時，企業管理軟件不同于個人軟件，不適合使用線上營銷等快捷推廣方式，基本上只能采用傳統的地推式上門拜訪營銷模式。這種推廣模式需要大量的市場推廣人員，從而需要巨額的人員培訓和市場推廣費用，這是一般的創業企業難以承受的，因此該行業存在較高的進入壁壘。

­　　為了與客戶建立密切聯系，為客戶提供一個良好的經營及交流服務平臺，和創科技走過了一條非常艱苦的發展之路，目前公司的銷售收入主要通過直銷產生。為了構建完善的銷售服務網絡體系，和創科技從2009年6月起建設直銷隊伍，現已發展出一支超過1500人、遍布全國30個大中城市的直銷團隊。

­　　“與跟中國的4000萬家中小企業相比，我們1500多名業務人員不是多了而是少了。”在劉學臣看來，中國的4000萬家中小企業都應該用SaaS的方式來做事，而不是用項目的方式。中小企業要發展，就必須實現信息化管理，用效率來提升自己，而SaaS是一種最好的實現模式。

­　　“我認為在前期從入口階段講，是需要這么多的地推人員把它推下去的，地推人員實際上就是一個入口，我把你拉進門之后就好辦了。我們負責把服務做好，把產品做好，將來可以線上支付。”劉學臣說道。

­　　渠道銷售是對直銷方式的一種輔助和補充，在這種模式下，銷售合同由三方共同簽訂。其中，渠道銷售商的作用是介紹客戶，它并不直接參與銷售，銷售成功后公司會按業績向渠道商返還不同比例的業績款。

­　　在發展線下銷售的直銷和分銷的同時，和創科技未來還會擴展出線上導流的銷售模式。從當前情況看，線下渠道仍然很重要，但線上渠道的接受者也會越來越多。

­　　免費收費之辯

­　　最近半年，企業級應用研發公司層出不窮，加上資本的瘋狂進入，市場一下子熱了起來。

­　　“過多的錢進入這個領域之后，很多排在后面的公司可能會通過燒錢、免費等方式來扭轉落后局面。這實際上是用to C的打法去做to B的生意，可能會在行業中吹起一個巨大的泡泡，把行業的前途引向懸崖的邊緣。在這種激烈的競爭環境下，和創科技面臨的最大挑戰是要把握好質和量的平衡，既要保證居于行業領先地位，同時又要有質的提升。”劉學臣說道。

­　　關于to B服務應當免費還是付費，有人認為，燒錢做推廣屬于“戰略性虧損”；也有人認為，“盲目的免費是浪費，跟風的免費是愚蠢，硬著頭皮的免費是自討苦吃”。

­　　有觀點認為，“如果你有服務的話必須是一個付費的產品，不然沒有辦法保證你的終端有動力去做這個事。但現在消費者更愿意用免費的產品。”也有觀點認為，“一旦解決了盜版問題，對企業尤其是中小企業完全可以采用類似to C的方式，即先免費，以后再針增值服務收費。”

­　　對此，劉學臣認為：“每個人都有自己的選擇、專注和能力，我們有能力收費的就不會免費，我堅信收費才能做出好產品。互聯網時代創造出了‘羊毛出在豬身上’的商業模式，但當我們找不到豬的時候，羊毛還是只能在從羊身上出。我們做出最好的產品，提供最好的服務，再用最好的方式傳遞給你，你就應該付費，我堅信這是商業的本質。”

­　　在美國，SaaS服務是一個注重精細化運營的領域，企業并不簡單地看重收入和付費企業數量的增長，而更在意單個客戶的獲取成本、銷售人員的年均單產，以及客戶企業的續費率和續費金額等指標。

­　　讓劉學臣感到糾結的是，市場需求在不斷上升，如果企業的發展速度超出了能力范圍，自己會把自己搞死；如果發展慢了，讓競爭對手趕了上來，又等于“起大早趕了個晚集”。此時，他想起了雷軍的告誡：你適合步步為營，不適合攻城略地。“to C的應用是一個巧活，是聰明人的游戲，to B的應用是個累活，是‘笨人’的游戲。”

­　　劉學臣希望，和創科技提供的智能移動銷售管理解決方案，能夠把企業的銷售從獵人型變成農夫型，讓銷售像春種秋收那樣，成為一個穩定自然的過程。

­　　與很多同行只做針對中小企業的標準化產品不同，和創科技在主要做中小企業產品的同時，也兼顧一部分大企業客戶。在劉學臣看來，雖然大企業會有產品定制的要求，做起來更加耗時耗力，但大企業的發展更成熟，需求也相對標準，小企業的需求則常常存在不清晰和碎片化的問題，因此他希望把大企業的需求作為行業標桿。

­　　截至目前，紅圈營銷已經正式服務了40多個行業的40000多家中小企業和多家大企業，全部都是收費服務，此外還有幾十萬家體驗用戶。公司會為大約每100家客戶企業建一個微信群，每個群里安排一位客服經理和產品經理，專門收集客戶的各種吐槽和反饋，用來作為改善產品的依據。

­　　“紅圈營銷每日在線的活躍終端數超過100萬，扣除每年有15%?20%的中小企業關停轉遷率，和創科技的客戶續費率超過90%。在中國市場來說這個比例很高了，但與Salesforce比還差點兒。”劉學臣表示。

­　　專注一心

­　　自從做企業軟件以來，劉學臣發現，很多創業同行覺得A功能不能很好地滿足客戶需求時，就會做B功能，如果B功能還不能滿足，就再做C功能，最后發現產品有上百個功能都能滿足客戶需求。但實際上，創業者勞心費力地去滿足客戶的所有需求時，結果是什么也滿足不了，因為創業者只是在跟著客戶盲目地走，沒有自己的核心價值。所以，創業者要學會克制，不要求多，要更為專注。

­　　所以當有人問他，創業七年來，你認為自己做的最正確的決定是什么？劉學臣能不假思索地給出自己的回答：專注。

­　　很多傳統的客戶關系管理（CRM）軟件廠商轉型做移動CRM時，會追求產品功能大而全，而和創科技的“紅圈營銷”只做銷售管理，但這恰恰能體現出產品的差異化和專業度。

­　　“當做ERP和CRM的老牌廠商想把全流程的問題統一解決時，我們決定聚焦做銷售管理，因為提高銷量是每家企業最大的痛點。”劉學臣表示。他具體分析道，在企業中，銷售人員是距離客戶最近的人，也是能夠給企業帶來錢的人，因此銷售是企業運營中最重要的一個環節。而當前的現狀是，銷售是讓企業最感頭疼的事，因此和創科技就主攻企業的銷售管理，致力于用科學的管理工具幫助企業規范管理過程，提高產品銷量。

­　　七年以來，和創科技面對過很多誘惑，也多次面臨生存的壓力，但始終堅持只做一件事，即“三一工程”：使用一個工具（移動智能終端），運用一種模式（垂直SaaS），解決一個問題（企業的銷售管理問題）。和創科技“三一工程”的總目標一直沒有變化，但是產品模式經歷過兩次微調。

­　　最開始的時候，產品是用智能手機和電子地圖來管理業務人員的行為，幫助企業解決初級的但也是剛性最強的管理需求，讓它們知道業務員到底有沒有在干活。但其間存在的一個問題是，這種方式對業務員的約束比較強。

­　　如何既能解決企業的需求，又能讓業務員感覺到管理的人性化呢？和創科技把行為管理改為了內容管理，不再是簡單地通過業務人員的行為軌跡來作出判斷，而是轉為考核業務人員的工作內容。以快消行業為例，通過手機端的實時傳遞來檢查商品的堆頭、端架、POP海報以及促銷等工作，可以讓上級管理人員及時了解產品銷售的動態數據以及競品的信息，幫助企業快速地調整戰略。

­　　目前，紅圈營銷的產品模式已經進入第三個階段，即做動態決策信息和行業數據分析，可以將業務人員提交的數據形成相關報表，幫助企業做市場決策、銷售決策甚至建廠決策。

­　　無論付費企業用戶的數量、年銷售收入還是產品的續費率，和創科技在行業內都是遙遙領先。“但我們認為，我們還只是相對第一，不是絕對的行業第一。要達到絕對的行業第一，需要占據近一半的市場份額。我們除了要繼續吸納行業內的頂尖人才，進行持續的資本投入之外，最重要的還是要專注于產品。”劉學臣認為。

­　　和創科技追求的目標是做出“超越客戶預期”的產品，“目前來看我們做得還不夠，這一方面是因為我們還沒有完全熟悉企業的業務流程，另一方面也與客戶的成熟度有關。”劉學臣說道。

­　　劉學臣曾讀過馬云寫的一篇文章，馬云主張做企業一定要專注，阿里巴巴能有今天，很重要的一個原因是只做電子商務，沒有進入其他領域。當年為了生存，或是為了早點兒上市、套現，阿里巴巴完全可以去做賺快錢的項目，但馬云很害怕起大早趕晚集，所以他跟自己講：反正已經做了9年了，也不在乎再熬90年。“在專注地做產品方面，我們要向阿里巴巴看齊，還有很長的路要走。我們已經走入了第7個年頭，不在乎再去拼搏17年甚至70年。”劉學臣表示。

­　　談及未來的發展規劃，劉學臣表示：“做企業要知道自己的基因和能力，我們永遠不會做平臺，也沒有想過要做貿易，還是老老實實地做移動CRM工具。我們的對標企業做到了500億美元的市值，既不是靠做貿易，也沒有做支付或金融。我們的目標是做到市值100億美元。”

­　　回顧一路走來的創業歷程，劉學臣表示，創業成功需要四大因素：首先，要有好的產品，必須找準痛點，滿足市場某個方面的需求；其次，要有好的銷售能力，好的產品與相應的市場占有率匹配才能實現價值；再次，要有融資能力，以此幫助企業快速發展壯大；最后，要有一個好的團隊。

­　　目前，和創科技的員工總數超過2000人，在全國擁有30家分公司以及500多家分支機構（渠道伙伴）。公司的核心團隊成員由來自北大、北師大、南大、北郵、新加坡國立等國內外著名高校的校友組成，核心成員曾服務過阿里巴巴、三星、中軟國際、中國五礦、百度、復星、中國電信等公司。這樣一支團隊讓劉學臣感到非常滿意，他用“五月花”號乘客的品質來形容團隊：情商高、膽子大、欲望強、邏輯性強、智商高。

­　　談到團隊管理的訣竅，劉學臣介紹說：“方向要選對，有些發展得很成功的企業出生時的基因就很好；股權設置要科學，這樣在公司發展壯大后有助于實現內部的良性運轉，能避免很多麻煩；合伙人的分工要明確，做到各方兼顧，而且不要造成資源的浪費。”

­　　劉學臣強調說，激活個體的時代已到來。傳統企業之所以大量地被互聯網企業取代，很大程度上是因為傳統企業的所有者和員工是簡單的雇傭關系，企業主掌握了更多資源，壟斷了很多信息。在互聯網時代，員工已轉變為主體，尤其是“80后”“90后”員工，他們掌握的信息和資源會更多，如果能與企業形成共享、共創、共贏的關系，企業就能創造出更大的價值。他堅定地表示：“我莊嚴承諾：無論過去、現在還是未來，全體同事都是我們終生的事業同路人。我們要讓至少一半以上的同事擁有股票，讓公司‘連骨帶筋’地共同發展。”

­　　有人問劉學臣，做企業級應用以來，你幾乎沒有過星期六(002291,股吧)、星期天，這么多年你是怎么熬過來的？劉學臣笑著回答：“心中有球！”

­　　作為企業的領頭人，劉學自然經歷過更多的酸甜苦辣，但他不愿意用“熬”來形容這一切。他打比方說，大家都玩過球類運動，包括足球、籃球、排球、乒乓球、羽毛球、網球等等。在所有人的眼里，這些球都是有魔力的東西，球類運動總能讓我們揮汗如雨，如癡如醉，哪怕在拼搶中被摔得鼻青臉腫也樂此不疲。創業同樣如此，當團隊找到了大家喜歡玩的那個“球”之后，遭遇再多的風浪也都不以為苦，能夠一直快樂地并肩前行下去。（記者 筱小丫）